Vom Experten zur Führungskraft: Den Rollenwechsel in der Wissenschaft gestalten

Stell dir vor, du übernimmst die Leitung einer Forschungsgruppe. Fachlich bist du anerkannt. Schon in der ersten Woche warten jedoch Aufgaben, für die deine bisherige Arbeit wenig Vorbereitung geboten hat: Eine Mitarbeiterin braucht Orientierung, zwei Kollegen streiten über Ressourcen, und deine eigene Analyse bleibt liegen. Du arbeitest länger und fragst dich trotzdem, ob du deiner neuen Rolle gerecht wirst.

Der Übergang vom Experten zur Führungskraft verändert, wofür du verantwortlich bist. Diese Veränderung braucht ebenso viel Aufmerksamkeit wie das fachliche Einarbeiten in ein neues Forschungsgebiet.

Wie Führungsverantwortung mit Karriereentscheidungen, Zusammenarbeit und Arbeitsbelastung zusammenhängt, zeigt der Überblick zu Coaching in der Wissenschaft. Hier geht es um deinen konkreten Einstieg in eine wissenschaftliche Führungsrolle.

Neue Führungsrolle: Was aktuelle Befragungen zeigen

Im Global Leadership Forecast 2025 von DDI berichten 71 Prozent der befragten Führungskräfte, seit Übernahme ihrer aktuellen Position deutlich mehr Stress zu erleben. 40 Prozent der gestressten Führungskräfte hatten erwogen, ihre Führungsrolle zugunsten ihres Wohlbefindens aufzugeben. Die Erhebungswelle 2024 umfasst 10.796 Führungskräfte sowie 2.185 HR-Fachleute aus mehr als 50 Ländern. [1] [2]

Das sind Selbstauskünfte aus unterschiedlichen Branchen, keine Untersuchung speziell zu frisch berufenen Forschungsgruppenleitungen. Die Zahlen belegen auch nicht, dass fehlende Führungskompetenz den Stress verursacht. Sie zeigen jedoch, wie relevant die Frage nach tragfähigen Arbeitsbedingungen in Führungsrollen ist. Für deinen Einstieg lohnt sich deshalb eine frühe Klärung von Auftrag, Unterstützung und verfügbarer Zeit.

Vom Experten zur Führungskraft: Den Auftrag konkret machen

Eine Funktionsbezeichnung erklärt selten ausreichend, was andere von dir erwarten. „Das Team erfolgreich führen“ kann bedeuten, mehr Publikationen zu ermöglichen, Nachwuchs zu entwickeln, Abläufe zu stabilisieren oder ein schwieriges Projekt zu retten. Diese Erwartungen können miteinander konkurrieren.

Kläre außerdem, wo du dich in der neuen Rolle beraten lassen kannst. Wer unterstützt bei Personalfragen, bei Betreuungsverhältnissen oder bei schwierigen Teamkonstellationen? Welche bestehenden Vereinbarungen solltest du kennen? Ein solches Gespräch mit der zuständigen Personalentwicklung kann dir helfen, deine Verantwortung innerhalb der Einrichtung einzuordnen. Du musst nicht jede Antwort bereits selbst haben, solltest aber wissen, wie du sie zuverlässig erhältst.

Bitte deine vorgesetzte Person um ein Gespräch über konkrete Ergebnisse: Was soll nach sechs Monaten sichtbar anders sein? Welche Entscheidungen triffst du eigenständig? Bei welchen Themen brauchst du Rücksprache? Welche Aufgaben fallen weg, damit Führung überhaupt Platz bekommt?

Erfolg in der neuen Führungsrolle beschreiben

Formuliere drei beobachtbare Ergebnisse. Zum Beispiel: Zuständigkeiten im Projekt sind vereinbart, Betreuungsgespräche finden regelmäßig statt, und offene Ressourcenentscheidungen werden rechtzeitig getroffen. Solche Beschreibungen helfen dir, deinen Beitrag auch dann zu erkennen, wenn du weniger selbst produzierst.

Ergänze für jedes Ergebnis eine kurze Rollenbilanz: Welche Entscheidung liegt bei mir? Wessen Beitrag brauche ich? Welche bisherige Aufgabe gebe ich dafür ab? Bleibt die letzte Antwort leer, ist der Rollenwechsel zeitlich noch nicht abgesichert. Nimm genau diesen Punkt in das nächste Gespräch mit der Institutsleitung mit.

Reflexionsfrage zum Rollenwechsel

Woran würdest du eine gute Führungswoche erkennen, wenn du deine eigene fachliche Leistung für einen Moment aus der Bewertung herausnimmst?

Diese Frage kann unbequem sein. Vielleicht warst du bisher besonders stolz darauf, schwierige Probleme schneller als andere zu lösen. Als Führungskraft musst du zusätzlich Bedingungen schaffen, unter denen andere kompetent handeln können.

Delegieren in der Forschungsgruppe: Verantwortung übergeben

Beim Delegieren in einer Forschungsgruppe kann es gerade bei anspruchsvollen Aufgaben verlockend sein, selbst einzuspringen. Einmal hilfst du bei einer Auswertung, beim nächsten Mal schreibst du den Bericht fertig. Wenn solche Eingriffe zur Gewohnheit werden, bleibt unklar, wer die Aufgabe tatsächlich verantwortet.

Prüfe vor einer Übergabe, ob die betreffende Person die notwendige Erfahrung, Zeit und Entscheidungsbefugnis hat. Delegation ohne diese Voraussetzungen verschiebt lediglich ein Problem.

Eine tragfähige Aufgabenübergabe vereinbaren

Besprecht das erwartete Ergebnis, den Qualitätsmaßstab, den Termin und die Grenzen des Entscheidungsspielraums. Ergänzt einen Zwischenstand, an dem Fragen und Risiken sichtbar werden dürfen. Ein mögliches Beispiel:

„Du bereitest bis Donnerstag den Vergleich der beiden Verfahren vor. Entscheidend sind Nachvollziehbarkeit und die dokumentierten Grenzen der Daten. Die Darstellung wählst du selbst. Am Dienstag sehen wir gemeinsam auf offene methodische Fragen.“

Damit gibst du Orientierung und lässt fachlichen Spielraum. Wenn du später eingreifen musst, benenne den Grund. Ein neues Risiko verlangt eine andere Reaktion als deine persönliche Vorliebe für eine bestimmte Darstellung.

Führung in der Wissenschaft: Unterschiedliche Rollen sichtbar halten

An Hochschulen können fachliche Zusammenarbeit, Betreuung und Personalverantwortung bei derselben Person liegen. Ein freundlicher Austausch auf Augenhöhe hebt diese Abhängigkeiten nicht auf. Wer von deiner Beurteilung oder einer Vertragsverlängerung abhängig ist, kann Kritik anders erleben als eine gleichgestellte Kollegin.

Benennen hilft: Geht es gerade um eine offene wissenschaftliche Diskussion, eine Entwicklungsfrage oder eine verbindliche Arbeitsentscheidung? Erkläre, welche Punkte diskutierbar sind und welche du innerhalb deines Mandats entscheiden musst.

Vom Kollegen zur Führungskraft: Den Rollenwechsel ansprechen

Wenn du ehemalige Kolleginnen und Kollegen führst, lohnt sich ein gemeinsames Gespräch. Was soll in eurer Zusammenarbeit erhalten bleiben? Was verändert sich durch deine Verantwortung? Wie werden Entscheidungen begründet und vertrauliche Informationen behandelt?

Du musst dabei keine künstliche Distanz erzeugen. Verlässlichkeit entsteht durch nachvollziehbares Verhalten: Ähnliche Anliegen werden nach ähnlichen Kriterien beurteilt, Zusagen eingehalten und schwierige Rückmeldungen nicht auf unbestimmte Zeit verschoben.

Wenn Erwartungen bereits zu Spannungen geführt haben, hilft dir die Anleitung, Konflikte im Forschungsteam konkret zu klären.

Selbstführung für neue Führungskräfte: Den Kalender ernst nehmen

Ein Rollenwechsel, der nur in der Stellenbeschreibung stattfindet, bleibt im Alltag schwer umzusetzen. Schau deshalb auf deinen Kalender: Wo finden Vorbereitung, Mitarbeitergespräche und Entscheidungen statt? Welche Termine lassen sich kürzen? Welche fachlichen Aufgaben brauchen eine andere Zuständigkeit?

Plane dafür zunächst einen überschaubaren Zeitraum. Reserviere beispielsweise in den kommenden vier Wochen feste Gesprächszeiten und einen wöchentlichen Termin zur Vorbereitung wichtiger Entscheidungen. Das ist ein Arbeitsversuch, den du anschließend mit deinem Team auswertest.

Früh Rückmeldung zur Zusammenarbeit einholen

Frage nach konkreten Situationen: „Bei welcher Entscheidung war mein Auftrag klar? Wo habe ich zu viel vorgegeben? Wo hättest du früher Orientierung gebraucht?“ Solche Fragen liefern eher nutzbare Hinweise als eine allgemeine Bitte, deinen Führungsstil zu beurteilen.

Nimm dir pro Rückmeldung einen Punkt vor. Mehrere gleichzeitige Verhaltensänderungen lassen sich schwer beobachten. Vielleicht beginnst du damit, bei jeder neuen Aufgabe ausdrücklich den Entscheidungsspielraum zu klären.

Wie du eine solche Veränderung systematisch erprobst und auswertest, zeigt der Beitrag zum Transfer von Führungskräftetraining in den Arbeitsalltag.

Führungskräftecoaching für den Rollenwechsel in der Wissenschaft

Wenn du wiederholt zwischen fachlichem Anspruch, Loyalität zum Team und Erwartungen von oben gerätst, kann ein vertrauliches Gespräch außerhalb dieser Beziehungen hilfreich sein. Im Coaching lässt sich eine konkrete Situation durchgehen: Was gehört zu deinem Auftrag? Welche Annahme macht die Entscheidung schwer? Welches Gespräch steht an?

Meine Erfahrung als ehemalige Führungskraft und Commercial Director prägt meinen Blick auf solche Rollenwechsel. Im Führungskräftecoaching in Wien können wir deinen Auftrag, deine Handlungsmöglichkeiten und einen nächsten Schritt gemeinsam klären.

Für den Anfang genügt eine konkrete Frage an deine vorgesetzte Person: Welche bisherige Aufgabe soll ich abgeben, damit ich die neue Führungsverantwortung gut erfüllen kann?