Ein Beispiel aus einem fiktiven Forschungsprojekt: Die Auswertung sollte längst vorliegen. Die Projektleitung wartet auf Ergebnisse, die Datenanalystin auf eine Freigabe und der betreuende Professor auf einen Vorschlag. Im nächsten Meeting heißt es, jemand habe „wieder einmal nicht geliefert“. Aus einem ungeklärten Ablauf wird eine persönliche Zuschreibung.
Solche Situationen verdienen eine genaue Untersuchung. Welche Vereinbarung gab es tatsächlich? Wer durfte entscheiden? Und welche Erwartung wurde bisher nur vorausgesetzt?
Der Überblick zu Coaching in der Wissenschaft ordnet solche Spannungen in Karriere, Führung und Arbeitsbedingungen ein. Hier steht die Klärung eines bereits entstandenen Konflikts im Mittelpunkt.
Konfliktmanagement in der Wissenschaft: Ein Blick auf aktuelle Daten
Eine von Acas beauftragte Befragung des britischen National Centre for Social Research mit 4.558 Teilnehmenden im August und September 2025 ergab: 44 Prozent der untersuchten Personen im Erwerbsalter, die in den vorausgehenden zwölf Monaten gearbeitet hatten, berichteten von einem Konflikt am Arbeitsplatz. Im breiten Sektor Bildung waren es 36 Prozent. [1]
Erfasst wurden unter anderem Meinungsverschiedenheiten, Streit und schwierige Arbeitsbeziehungen. Die Bildungsgruppe umfasst mehr als Hochschulen; die Ergebnisse sind keine österreichische Forschungsstatistik. Sie machen jedoch deutlich, dass Konfliktbearbeitung auch in wissensbezogenen Arbeitsfeldern Aufmerksamkeit braucht. Die Befragung zeigt nicht, welcher Anteil dieser Konflikte durch unklare Zuständigkeiten entstand. Genau das muss im jeweiligen Team geprüft werden.
Konflikte im Forschungsteam zunächst genauer beschreiben
Ein wissenschaftlicher Dissens über Methoden ist etwas anderes als eine ungeklärte Freigabe oder wiederholte Abwertung. Für ein hilfreiches Gespräch solltest du benennen können, was passiert ist und welche Folgen entstanden sind.
Im Beispiel lautet die Beobachtung: „Am vereinbarten Termin lag die Auswertung nicht vor.“ Die Aussage „Du nimmst das Projekt nicht ernst“ enthält dagegen eine Interpretation der Motivation. Diese Interpretation kann falsch sein und erschwert die gemeinsame Klärung.
Falls du selbst schon eine solche Zuschreibung ausgesprochen hast, kannst du sie korrigieren: „Ich habe dir fehlendes Interesse unterstellt. Das weiß ich nicht. Klären möchte ich, weshalb der vereinbarte Stand fehlt.“ Damit übernimmst du Verantwortung für deine Aussage, ohne die offene Arbeitsfrage fallen zu lassen.
Teamkonflikte einordnen: Sache, Aufgaben, Ressourcen und Beziehung
Prüfe, ob der Konflikt vor allem die fachliche Sache, die Verteilung von Aufgaben, verfügbare Ressourcen oder die Beziehung betrifft. Mehrere Ebenen können gleichzeitig eine Rolle spielen. Eine zusätzliche Aufgabe lässt sich beispielsweise sachlich verstehen und trotzdem als unfair erleben.
Prüffrage zu unklaren Zuständigkeiten
Könnten alle Beteiligten unabhängig voneinander übereinstimmend erklären, wer welchen nächsten Schritt bis wann übernimmt und welche Vorleistung dafür nötig ist?
Wenn die Antworten auseinandergehen, habt ihr einen konkreten Ansatzpunkt. Eine gemeinsame Ablaufklärung ist dann sinnvoller als die Aufforderung, sich künftig mehr anzustrengen.
Zuständigkeiten im Forschungsteam klären
Bitte die Beteiligten zunächst, den Ablauf aus ihrer Sicht zu beschreiben. Frage nach angenommenen Zusagen und fehlenden Informationen. Halte Unterschiede fest, bevor ihr über eine Lösung entscheidet.
Für das fiktive Projekt könnte dabei sichtbar werden: Die Datenanalystin wartete auf eine Entscheidung zu Ausschlusskriterien. Die Projektleitung dachte, diese Entscheidung liege bereits vor. Der Professor erwartete eine Vorlage, für die niemand ausdrücklich verantwortlich war.
Eine Arbeitsvereinbarung für den nächsten Schritt
Haltet knapp fest, welches Ergebnis benötigt wird, wer es erstellt, wer fachlich prüft und wer die abschließende Entscheidung trifft. Ergänzt Termin, Abhängigkeiten und einen Weg für Rückfragen.
| Gegenstand | Vereinbarung im Beispiel |
|---|---|
| Offene Entscheidung | Kriterien für den einzubeziehenden Datensatz festlegen |
| Vorbereitung | Datenanalystin beschreibt zwei begründete Optionen |
| Entscheidung | Projektleitung klärt die Optionen mit der fachlich zuständigen Person |
| Zeitpunkt | Entscheidung vor Beginn der abschließenden Auswertung |
| Rückmeldung | Fehlende Freigabe wird im vereinbarten Kanal sofort sichtbar gemacht |
Prüft auch, ob die Vereinbarung mit tatsächlichen Befugnissen und verfügbaren Arbeitszeiten zusammenpasst. Eine Tabelle kann keine Zuständigkeit herstellen, die institutionell anders geregelt ist.
Fehlt vor allem ein Mandat für die Koordination mehrerer Bereiche, findest du im Beitrag über Führen ohne Weisungsbefugnis die passende Auftragsklärung.
Erwartungen an Qualität und Zusammenarbeit aussprechen
„Fertig“ bedeutet für verschiedene Menschen Unterschiedliches. Eine Person meint einen diskutierbaren Entwurf, eine andere eine veröffentlichungsreife Fassung. Wenn dieser Unterschied erst kurz vor der Abgabe auftaucht, steigt der Druck auf alle Beteiligten.
Sprecht deshalb über Arbeitsstände und Qualitätskriterien. Was muss beim nächsten Termin bereits belastbar sein? Welche Unsicherheiten dürfen noch offenbleiben? Wie werden Änderungen dokumentiert?
In Forschungskooperationen lohnt sich zusätzlich ein Blick auf unterschiedliche Ziele. Eine Person benötigt verwertbare Ergebnisse für die eigene Qualifikation, eine andere verantwortet einen Bericht für den Fördergeber. Beides kann berechtigt sein und trotzdem zu verschiedenen Vorstellungen über Reihenfolge und Tempo führen. Macht diese Ziele im Gespräch sichtbar und prüft, welche Vereinbarung beide berücksichtigt. Besprecht bei gemeinsamen Veröffentlichungen früh, wie Beiträge dokumentiert und Fragen der Autorenschaft nach den einschlägigen Regeln geklärt werden. So bleibt auch die Anerkennung wissenschaftlicher Arbeit ein ausdrücklich bearbeitbares Thema.
Wiederholte Probleme verbindlich ansprechen
Wenn eine klare Vereinbarung erneut nicht eingehalten wird, benenne Beobachtung und Auswirkung. Bitte um eine Erklärung und vereinbart einen überprüfbaren nächsten Schritt. Ein möglicher Satz lautet:
„Der vereinbarte Zwischenstand fehlt. Dadurch kann die zweite Arbeitsgruppe ihre Planung noch nicht abschließen. Was hat dich aufgehalten, und welchen belastbaren Stand können wir bis Mittwoch erwarten?“
Lass dabei auch die Möglichkeit zu, dass die ursprüngliche Zusage unrealistisch war. Eine ehrliche Neuplanung ist hilfreicher als ein weiterer Termin, an den niemand glaubt. Bei wiederkehrenden Kapazitätsproblemen muss die zuständige Leitung über Umfang und Prioritäten entscheiden.
Machtverhältnisse bei Teamkonflikten berücksichtigen
In Forschungsteams können Menschen von Betreuung, Empfehlungsschreiben, Finanzierung oder Vertragsentscheidungen anderer Beteiligter abhängig sein. Ein gemeinsames Gespräch ist unter solchen Bedingungen nicht automatisch ein sicherer Rahmen.
Wie du unterschiedliche Verantwortungen früh benennst, vertieft der Beitrag zum Rollenwechsel vom Experten zur wissenschaftlichen Führungskraft.
Biete deshalb Möglichkeiten für vertrauliche Vorgespräche und kläre, was weitergegeben werden darf. Wer einen Vorfall anspricht, sollte wissen, welches Verfahren daraus folgt. Versprich nur Vertraulichkeit, die du in deiner Rolle tatsächlich einhalten kannst.
Bei Hinweisen auf Mobbing, Diskriminierung, Machtmissbrauch oder wissenschaftliches Fehlverhalten sind die dafür vorgesehenen institutionellen Stellen einzubeziehen. Das kann je nach Anliegen eine Ombudsstelle, eine zuständige Beschwerdestelle oder eine andere unabhängige Anlaufstelle sein. Ein Konfliktcoaching ersetzt die notwendige Klärung solcher Vorwürfe nicht.
Konfliktgespräch im Forschungsteam: Vereinbarungen überprüfen
Beende das Gespräch mit einer kurzen gemeinsamen Zusammenfassung: Welche Frage ist geklärt? Was bleibt offen? Wer kümmert sich darum? Vereinbart einen Termin, an dem ihr die Zusammenarbeit erneut besprecht.
Achte dabei auf beobachtbare Veränderungen. Kommen Informationen rechtzeitig an? Werden Entscheidungen dokumentiert? Können Verzögerungen angesprochen werden, bevor andere davon überrascht werden? So könnt ihr prüfen, ob eure Vereinbarung im Alltag trägt.
Manchmal bleibt ein Gespräch trotz guter Vorbereitung schwierig, weil sich Erwartungen und persönliche Verletzungen vermischen. Im Führungskräftecoaching können wir deine Rolle klären, eine konkrete Situation sortieren und das anstehende Gespräch vorbereiten. Für eine gemeinsame Bearbeitung mit mehreren Konfliktparteien muss das passende Format gesondert vereinbart werden.
Schau für deinen nächsten Schritt auf eine einzige wiederkehrende Reibung im Team: Welche bisher unausgesprochene Erwartung sollte dort zuerst geklärt werden?