Du koordinierst ein Projekt mit Beteiligten aus mehreren Instituten oder Abteilungen. Für den nächsten Meilenstein brauchst du drei Beiträge. Alle unterstützen das Vorhaben grundsätzlich, doch zwei Rückmeldungen fehlen. Die Beteiligten verweisen auf andere Prioritäten, und du hast keine Personalverantwortung, mit der du ihre Aufgaben neu ordnen könntest.

Führen ohne Weisungsbefugnis bedeutet, gemeinsame Arbeit über Zuständigkeitsgrenzen hinweg zu ermöglichen. Dafür brauchst du ein klares Mandat, ein Verständnis der Interessen und Vereinbarungen, die im Arbeitsalltag tragfähig sind.

Der Überblick zu Coaching in der Wissenschaft zeigt, wie diese Aufgabe mit Führung und Selbstführung zusammenhängt. Im Folgenden geht es um die Koordination zwischen Bereichen, auch wenn die Beteiligten gut miteinander auskommen.

Laterale Führung: Warum Koordination Aufmerksamkeit braucht

Im State of Teams Report 2026 von Atlassian geben 87 Prozent der befragten Wissensarbeitenden an, dass ihnen bei der starken Ausrichtung aller auf die unmittelbare Ausführung Zeit oder Kapazität für Koordination fehlen. Die Befragung fand im Januar und Februar 2026 statt und umfasste 12.035 Wissensarbeitende sowie separat 173 Führungskräfte aus Fortune-1000-Unternehmen. [1]

Die Untersuchung betrachtet Zusammenarbeit im Kontext der KI-Nutzung. Sie stammt von einem Softwareanbieter und ist keine Studie speziell zu österreichischen Forschungsprojekten. Aus ihr lässt sich auch keine Wirkung einer bestimmten Führungsmethode ableiten. Als Ausgangspunkt ist der Befund dennoch relevant: Koordination braucht eingeplante Aufmerksamkeit. Wer sie zusätzlich zur gesamten übrigen Arbeit erwartet, sollte die dafür verfügbaren Kapazitäten ausdrücklich besprechen.

Führen ohne Weisungsbefugnis beginnt mit dem Mandat

Bevor du andere an Zusagen erinnerst, kläre deinen eigenen Auftrag. Sollst du Informationen sammeln, einen Vorschlag erarbeiten oder ein gemeinsames Ergebnis verantworten? Darfst du Termine verbindlich vereinbaren? Wer entscheidet, wenn Projektarbeit und Linienaufgaben konkurrieren?

Lass diese Fragen mit der auftraggebenden Person beantworten und gegenüber den Beteiligten kommunizieren. Das schützt vor der Situation, in der du für Ergebnisse verantwortlich gemacht wirst, ohne Zugang zu den notwendigen Entscheidungen zu haben.

Auftrag und Entscheidungsbefugnisse klären

Beschreibe auf einer Seite Ziel, Umfang, Entscheidungsbefugnisse und benötigte Beiträge. Benenne ausdrücklich, was noch ungeklärt ist. Im Hochschulkontext kann das etwa die zugesagte Zeit einer Mitarbeiterin betreffen, deren Vorgesetzter an einer anderen Einrichtung sitzt.

Trenne dabei fachliche Zustimmung von einer Ressourcenzusage. Eine Kollegin kann das Vorhaben unterstützen, während ihre Leitung noch keine Arbeitszeit dafür freigegeben hat. Halte für jeden benötigten Beitrag fest, wer die Kapazität verbindlich zusagen darf und bis wann diese Zusage gebraucht wird. Plane einen unbestätigten Beitrag vorerst als offene Abhängigkeit.

Wer entscheidet bei konkurrierenden Projektaufgaben?

Wer kann verbindlich entscheiden, wenn zwei beteiligte Bereiche dieselbe Person zur selben Zeit für unterschiedliche Aufgaben benötigen?

Wenn es darauf keine Antwort gibt, fehlt eine wichtige Grundlage. Persönliche Überzeugungskraft allein kann diesen strukturellen Konflikt kaum dauerhaft lösen.

Ein Projektteam führen: Interessen und Abhängigkeiten verstehen

Dein Projekt ist für andere möglicherweise nur eine von mehreren Verpflichtungen. Eine verspätete Antwort kann auf Überlastung, unklare Erwartungen oder einen nachvollziehbaren Zielkonflikt hindeuten. Frage nach, bevor du fehlende Motivation vermutest.

Für eine Forscherin kann der Beitrag fachlich interessant sein, aber zeitlich mit einer Einreichung kollidieren. Eine Verwaltungsabteilung muss vielleicht zuerst eine ungeklärte Voraussetzung prüfen. Diese Unterschiede beeinflussen, welche Zusagen realistisch sind.

Besprich auch, welchen Nutzen die Zusammenarbeit für die beteiligten Bereiche hat. Vielleicht entsteht ein gemeinsam verwendbarer Datensatz, ein verlässlicherer Ablauf oder Zugang zu bisher getrenntem Wissen. Bleibe dabei konkret und verspreche nur, was das Projekt leisten kann. Wenn ein Bereich vor allem zusätzliche Arbeit übernimmt, sollte das offen benannt und bei der Ressourcenplanung berücksichtigt werden. Sorge außerdem dafür, dass Beiträge später sichtbar gewürdigt werden. Eine Kooperation braucht nachvollziehbare Gegenseitigkeit und einen fairen Umgang mit der geleisteten Arbeit.

Aus Zustimmung eine belastbare Zusage machen

„Wir unterstützen das Projekt“ sagt wenig darüber aus, welcher Beitrag tatsächlich kommt. Bitte um eine konkrete Vereinbarung: Welches Ergebnis wird geliefert? Wer übernimmt es? Welche Vorleistung wird benötigt? Bis wann ist ein belastbarer Arbeitsstand möglich?

Frage zusätzlich: „Welche andere Priorität könnte diese Zusage gefährden?“ So gibst du deinem Gegenüber Gelegenheit, einen Konflikt anzusprechen, bevor er als Versäumnis sichtbar wird.

Übernimmt jemand eine Aufgabe nur unter Vorbehalt, dokumentiere diesen Vorbehalt. Ein offener Punkt lässt sich bearbeiten. Eine scheinbar sichere Zusage führt dagegen leicht zu einer Planung auf falscher Grundlage.

Verbindlichkeit im Team durch nachvollziehbare Vereinbarungen

Für ein kleines Projekt genügt oft eine gemeinsame Übersicht über Ergebnisse, Verantwortliche, Termine und offene Entscheidungen. Entscheidend ist, dass alle dieselbe Fassung verwenden und wissen, welche Änderungen verbindlich sind.

Arbeitsergebnisse beschreiben statt nur Aktivitäten sammeln

„Literatur sichten“ lässt den Abschluss offen. „Eine kommentierte Auswahl mit begründeten Einschlusskriterien erstellen“ beschreibt besser, was die nächste Person benötigt. Vereinbart trotzdem nur so viel Detail, wie zur Zusammenarbeit nötig ist.

Ein hilfreicher Zusatz lautet: Wer nimmt das Ergebnis ab, und anhand welcher Kriterien? Damit verhinderst du, dass eine Aufgabe nach ihrer Erledigung durch bisher unbekannte Erwartungen erweitert wird.

Auch Entscheidungen brauchen einen sichtbaren Abschluss. Halte fest, was entschieden wurde, welche Annahmen dafür galten und wann eine erneute Prüfung sinnvoll ist. Gerade in Forschungsprojekten können neue Erkenntnisse eine Anpassung rechtfertigen.

Nachfassen, wenn Beiträge ausbleiben

Eine Erinnerung sollte die gemeinsame Arbeit wieder ermöglichen. Benenne daher die fehlende Leistung und ihre Auswirkung auf den nächsten Schritt. Ein fiktives Beispiel:

„Uns fehlt noch die freigegebene Datentabelle. Ohne sie kann das zweite Team nicht mit der Auswertung beginnen. Ist die Lieferung am Donnerstag weiterhin möglich? Falls nicht, brauchen wir heute eine Entscheidung über den Umfang.“

Damit wird deutlich, welche Information du benötigst. Vermeide eine lange Folge immer dringlicherer Erinnerungen, wenn längst eine Ressourcenentscheidung erforderlich ist.

Eskalation als vereinbarten Entscheidungsweg nutzen

Legt möglichst zu Beginn fest, wann eine offene Frage an die Auftraggebenden geht. Das kann beispielsweise der Fall sein, wenn ein vereinbarter Meilenstein gefährdet ist und die Beteiligten den Prioritätskonflikt nicht selbst lösen können.

Beschreibe bei der Weitergabe Sachstand, Folgen und mögliche Optionen. „Beitrag A benötigt mehr Zeit; wir können Termin oder Umfang anpassen“ eröffnet eine Entscheidung. Eine Liste persönlicher Vorwürfe macht diese Entscheidung meist schwieriger.

Sind aus Verzögerungen bereits persönliche Vorwürfe geworden, braucht es zusätzlich eine Klärung des Konflikts im Forschungsteam.

Laterale Führung braucht auch Selbstführung

Vielleicht übernimmst du fehlende Beiträge regelmäßig selbst, weil du niemanden enttäuschen möchtest. Kurzfristig geht das Projekt weiter. Gleichzeitig bleibt unsichtbar, dass die zugesagten Ressourcen nicht ausreichen.

Wie du persönliche Arbeitsmuster und fehlende Ressourcen unterscheidest, zeigt der Beitrag über Überlastung in der Wissenschaft.

Beobachte deshalb deine eigene Reaktion auf offene Zusagen. Wann fragst du zu spät nach? Welche Unklarheit akzeptierst du, um ein unangenehmes Gespräch zu vermeiden? Welche Aufgabe erledigst du zusätzlich, obwohl eine Entscheidung anderer nötig wäre?

Im Führungskräftecoaching können wir eine solche Situation vorbereiten: Deinen Auftrag klären, einen Interessenkonflikt verständlich beschreiben und eine passende Gesprächsstrategie entwickeln. Dabei bleibt sichtbar, welche Fragen nur durch die zuständigen Auftraggebenden entschieden werden können.

Für dein nächstes Projektgespräch genügt zunächst eine konkrete Klärung: Welche Zusage ist wirklich abgesichert, und welche hängt noch von einer Entscheidung ab?