Eine Einrichtung kündigt eine neue Organisationsstruktur an. Der grobe Plan ist bekannt, doch Zuständigkeiten und Abläufe sind offen. Dein Team fragt, was das für laufende Projekte und persönliche Aufgaben bedeutet. Du verstehst die Fragen und hast selbst noch keine vollständigen Antworten.

Führung in Veränderungsprozessen verlangt dann einen bewussten Umgang mit Unsicherheit. Du kannst Orientierung darüber geben, was bereits gilt, was entschieden werden muss und wie dein Team bis dahin weiterarbeitet.

Den Zusammenhang mit Rollenklärung, Karriere und Belastung beschreibt der Überblick zu Coaching in der Wissenschaft. Dieser Beitrag konzentriert sich auf deine Kommunikation und Entscheidungen während einer Veränderung.

Veränderung kommunizieren: Was aktuelle Befragungen sichtbar machen

In einer 2025 veröffentlichten Gallup-Auswertung nannten 29 Prozent der befragten US-Beschäftigten fehlende klare, ehrliche oder konsistente Kommunikation durch Führungskräfte. 25 Prozent beschrieben zu geringe Investitionen in Menschen, Vergütung, Arbeitsmittel oder Personal. Grundlage waren Antworten auf die Frage, was für eine stärkere Verbundenheit mit dem Arbeitgeber fehle. [1]

Die Werte beschreiben unterschiedliche Themen einer Befragung, keine Erfolgsquoten von Veränderungsprojekten. Sie lassen sich auch nicht unmittelbar auf österreichische Hochschulen übertragen. Für die Führungsarbeit ergibt sich daraus eine sinnvolle Prüffrage: Welche Unsicherheit lässt sich durch bessere Information bearbeiten, und wo fehlt tatsächlich eine Entscheidung über Ressourcen? Beides verdient eine eigene Antwort.

Führung in Veränderungsprozessen: Den aktuellen Stand ordnen

Bevor du mit dem Team sprichst, sortiere deine Informationen. Welche Entscheidung wurde getroffen? Was ist eine vorläufige Planung? Welche Frage liegt noch bei einer anderen Stelle? Welche Information darf bereits geteilt werden?

Wenn diese Ebenen vermischt werden, kann ein Gedanke aus einer Besprechung als verbindliche Zusage im Team ankommen. Schreibe deshalb zu jeder wesentlichen Aussage dazu, welchen Status sie hat.

Fakten, offene Fragen und nächste Schritte benennen

Ein fiktives Beispiel aus einer Hochschule: Zwei Servicebereiche sollen zusammenarbeiten. Beschlossen ist die gemeinsame Anlaufstelle. Noch offen sind die personelle Zuordnung und einzelne Abläufe. Bis zur Entscheidung bleiben die bisherigen Zuständigkeiten bestehen.

Veränderungskommunikation: Ein Beispiel mit offenen Zuständigkeiten

„Die gemeinsame Anlaufstelle ist beschlossen. Über die Aufgabenverteilung wird noch beraten. Bis dahin arbeiten wir mit den bisherigen Zuständigkeiten. Ich sammle eure Fragen und gebe euch nächsten Mittwoch einen neuen Stand, auch wenn die Entscheidung dann noch aussteht.“

Die Zusage bezieht sich auf eine Handlung, die die Führungskraft selbst beeinflussen kann. Eine verbindliche Rückmeldung ist auch möglich, wenn der Inhalt lautet, dass sich die Entscheidung verzögert hat.

Bei einer offenen Projektfinanzierung kannst du ähnlich vorgehen. Trennt die Planung für eine bewilligte Förderung von den Aufgaben, die bis zur Entscheidung tatsächlich beauftragt sind. Prüft, welche Vorbereitung auch bei einer Absage sinnvoll bleibt und welche erst nach einer Zusage beginnen sollte. So vermeidest du, dass vorläufige Szenarien unbemerkt zu Erwartungen an einzelne Personen werden. Wenn sich eine frühere Annahme ändert, benenne ausdrücklich, welche Planung ihr deshalb anpasst. Das hilft dem Team, Entscheidungen auch im Nachhinein zu verstehen und die eigene Arbeit entsprechend neu zu ordnen.

Unsicherheit im Team ernst nehmen

Menschen können dieselbe Veränderung unterschiedlich erleben. Für eine Person entsteht eine Entwicklungsmöglichkeit, für eine andere die Sorge, vertraute Aufgaben zu verlieren. Ein allgemeiner Hinweis auf Chancen wird diesen Unterschieden selten gerecht.

Frage nach konkreten Auswirkungen: Welche laufende Arbeit könnte erschwert werden? Welche Zuständigkeit ist unklar? Welche Befürchtung braucht eine vertrauliche Besprechung? So erhältst du Informationen, mit denen du handeln kannst.

Sachliche Einwände und persönliche Sorgen aufnehmen

Ein Einwand kann auf eine übersehene Abhängigkeit hinweisen. Vielleicht braucht ein neues Verfahren Daten, die bisher niemand erhebt. Vielleicht fällt eine informelle Abstimmung weg, ohne die Anträge regelmäßig liegen bleiben würden.

Halte solche Hinweise fest und beschreibe, wer sie prüft. Persönliche Sorgen benötigen möglicherweise ein Einzelgespräch. Versuche dabei, Gefühle anzuerkennen, ohne ihre Ursache vorschnell zu erklären oder Zusicherungen zu geben, die du nicht einhalten kannst.

Wenn aus unterschiedlichen Erwartungen bereits ein Konflikt im Forschungsteam entstanden ist, braucht es zusätzlich eine konkrete Vereinbarung zur Zusammenarbeit.

Auch Zustimmung verdient Rückfragen. Ein ruhiges Meeting bedeutet nicht automatisch, dass alle Fragen geklärt sind. Manche Beteiligte benötigen Zeit oder einen anderen Rahmen, um ihre Bedenken anzusprechen.

Beteiligung in Veränderungsprozessen konkret gestalten

Wenn du dein Team einbeziehst, erkläre, worauf es Einfluss hat. Steht die Grundentscheidung bereits fest, kann trotzdem Spielraum bei Umsetzung, Übergangsfristen oder Zusammenarbeit bestehen. Dieser Spielraum sollte ehrlich benannt werden.

Eine bearbeitbare Frage an das Team stellen

Statt allgemein nach Meinungen zur gesamten Veränderung zu fragen, könntest du eine konkrete Aufgabe formulieren: „Welche Übergaben müssen geregelt sein, damit die neue Anlaufstelle arbeitsfähig wird?“

Kläre, wie Vorschläge geprüft werden und wann eine Rückmeldung erfolgt. Wenn du eine Idee nicht aufgreifst, erläutere den Grund. Nachvollziehbare Entscheidungen erleichtern die weitere Zusammenarbeit auch dann, wenn unterschiedliche Auffassungen bestehen bleiben.

Frage außerdem, wer von der Veränderung betroffen ist, bisher aber nicht beteiligt wurde. Das können Teilzeitkräfte, Projektbeschäftigte oder Kolleginnen und Kollegen an einem anderen Standort sein.

Arbeitsfähigkeit sichern, während sich Strukturen ändern

Veränderungsarbeit beansprucht Kapazität. Neue Abläufe müssen entwickelt, Fragen beantwortet und Informationen weitergegeben werden. Wenn der gesamte bisherige Arbeitsumfang gleichzeitig bestehen bleibt, entsteht ein zusätzlicher Zielkonflikt.

Vereinbare deshalb, welche Aufgaben während des Übergangs Vorrang haben. Was muss zuverlässig weiterlaufen? Was kann warten? Welche Entscheidung wird an die zuständige Leitung weitergegeben?

Eine solche Priorisierung lässt sich mit dem Vorgehen zum Grenzen setzen bei Überlastung in der Wissenschaft vorbereiten. Entscheidend ist, den zusätzlichen Zeitbedarf der Veränderung ausdrücklich einzuplanen.

Eine verlässliche Informationsroutine vereinbaren

Ein kurzer regelmäßiger Austausch kann sinnvoll sein, wenn sich der Sachstand häufig verändert. Legt fest, wo aktuelle Informationen stehen und wer Fragen sammelt. Bereits beantwortete Fragen sollten auffindbar bleiben, damit unterschiedliche Wissensstände nicht immer wieder dieselbe Diskussion auslösen.

Prüfe nach einigen Wochen, ob das Format hilft. Vielleicht braucht das Team seltener allgemeine Updates, dafür aber gezielte Gespräche über konkrete Aufgaben. Die Routine soll zur Situation passen und kann angepasst werden.

Selbstführung bei Veränderung: Die eigene Position klären

Als Führungskraft kannst du selbst Bedenken haben und dennoch einen Umsetzungsauftrag erhalten. Kläre, welche Einwände du mit der zuständigen Ebene besprechen musst und welche Verantwortung du im Team übernimmst.

Dein Team braucht keine persönliche Begeisterung auf Abruf. Es braucht nachvollziehbare Aussagen und einen verlässlichen Umgang mit offenen Fragen. Gleichzeitig solltest du eigene Frustration nicht ungefiltert an Menschen weitergeben, die weniger Einfluss auf die Situation haben.

Ein vertraulicher Reflexionsraum kann helfen, diese Spannung zu bearbeiten. Im Führungskräftecoaching können wir ein anstehendes Gespräch vorbereiten, deinen Handlungsspielraum klären und schwierige Botschaften verständlich formulieren.

Für deinen nächsten Austausch mit dem Team kannst du drei Sätze vorbereiten: Was wissen wir heute? Welche Frage ist noch offen? Wann und auf welchem Weg bekommt ihr den nächsten verlässlichen Stand?